中船澄西为交银金租建造的8艘系列木屑船项目圆满收官，最后一艘70000吨木屑船“SDM BEIHAI”号较合同交船期提前172天交付，刷新70000吨木屑船建造周期最好纪录。

　　●依托成本工程，深入细化成本管理组织构架，成立成本工程领导小组和成本工程工作小组，把成本工程作为“一把手”工程和“全员工程”落实落地。

　　●形成由营销拓展、研发设计与建造实施部门组成的“三位一体”工作团队，为高质量订单承接打下坚实基础。

　　●以目标成本科目为标准，以信息化为手段，协同各业务环节，将目标成本真正融入业务过程，发挥目标成本的管控作用。

　　为践行“三赢”理念，提升价值创造能力，中国船舶集团有限公司旗下中船澄西在产品经营承接到完工交付全业务流程中，以“成本工程”为抓手，以料、工、费成本为载体，以业务“动因”为焦点，以业务变更成本为控制点，以成本管理制度刚性执行及考核奖惩为手段，最终实现全员、全要素、全过程成本精细化管理，并通过“事先算赢”和“事中控赢”的责任分解和措施落实，达到“事后真赢”的最终成效。

　　加强谋划

　　落实成本管理要求

　　强化组织保障，实现成本管理“一盘棋”。中船澄西依托成本工程，深入细化成本管理组织构架，成立了由公司党委书记、董事长为组长，总会计师为副组长，公司分管领导及中层正职为成员的成本工程领导小组和成本工程工作小组，把成本工程作为“一把手”工程和“全员工程”落实落地。该公司坚持强化系统思维，聚焦业务增长能力、价值创造能力、长远发展能力，通过多纬度多层级细化指标，制订成本工程年度工作方案并确定专项攻坚课题，为实现全公司成本管理“一盘棋”共同提升奠定基础，同时也为成本业务流与管理流协同、融合创造了条件。

　　完善规章制度，打造成本管理枢纽。中船澄西建立了成本与业务融合的管理制度群并不断优化，打造全方位的成本制度体系，构建以成本工程为中心、各业务成本管理制度为支撑的成本管控基础保障体系；制定了“三表合一”标准成本代码，通过统一报价、目标、实际成本科目名称、代码、物量要素及“从属”关系，保证了成本数据的真实性、完整性、一致性，有效促进各部门协同推进成本管理，强化以目标成本为枢纽的成本指标分解、控制、考核的成本管理理念。同时，这也为成本信息化创造了条件。

　　“事先算赢”

　　精细化成本管理

　　精研市场走向，实施“三位一体”工作机制。中船澄西根据全球航运市场走向、细分船型迭代需求等外部因素进行深入的市场环境分析，以中国船舶集团发布的各船海企业船型定位方案为指引，制定主要市场区域与船东的拓展目标、细分市场占有率目标，引领主建船型市场开拓。同时，综合长远规划及现有资源配置等内部因素，以及营收、边际贡献等成本工程目标，结合建造经验进行对比分析，最终锁定年度接单目标。

　　确定经营接单策略后，中船澄西以中国船舶集团“关于建立民船与海工业务三位一体工作机制的指导意见”为指引，形成由营销拓展、研发设计与建造实施部门组成的“三位一体”工作团队。营销部门负责深入研究主建船型细分市场趋势、船东分布与运营状况、船型发展与客户需求、市场拓展与竞争策略等；技术部门与营销部门联动，紧跟船型技术与规则规范的变化与发展，深入了解客户未来需求，不断优化设计方案；建造实施部门总结分析前序船建造过程及成本发生情况，不断调整和优化建造方针与建造计划，同时建立目标船生产技术准备、码头搭载等标准周期并形成人工与采购等标准成本数据。这种“三位一体”的工作机制，为中船澄西高质量订单承接打下坚实基础。

　　多部门协同，实现目标成本管理。得到市场信息后，中船澄西相关部门根据该公司《造船产品报价测算成本管理办法》开展报价成本测算工作。技术部门明确船型设备清单、主要参数、主要材料预估清单等，为器材费精准测算提供依据。生产部门制定生产计划并预估工时标准，为人工费精准测算提供依据；制定分摊费用标准，为分摊费用测算提供依据。制定专项费标准，确定保函费、保险费等标准费率；通过技术与价格审查确定内装、绝缘等外协项目年度协议单价，为专项协作费测算提供依据；结合前序船完工成本数据及成本分析，为新项目承接提供重要参考；分别组织部门级、公司级造船产品报价评审，确保报价成本算准、算赢。同时，中船澄西树立以目标成本管理为枢纽的成本管控理念，围绕“目标成本科目颗粒度和制定、变更规则”，锁定成本运行控制节点。在目标成本编制方面，该公司以目标成本编制标准为基础，结合成本工程管理提升目标，综合制定单船目标成本。通过采取以上措施，确保每一项目标成本可测算、可对比，从而实现目标成本的指导意义。

　　“事中控赢”

　　加强成本过程管控

　　技术与成本协同，降低设计冗余。中船澄西以目标成本科目为标准，以信息化为手段，协同各业务环节，将目标成本科目与采购、外协、劳务等科目类别和描述对应，实现了数据的相互勾稽和联动管理，形成“三表合一”数据化报表。

　　在技术方面，中船澄西将材料需求、限额和设备参数模型与成本科目一一对应，实现前期规格书参数固化、过程技术协议参数和模型物量建设与成本管理有效协同。

　　在减少设计过剩方面，中船澄西以标准化深化设计源头降本理念，建立标准化规格书，在确保实现目标预期的同时，不断降低冗余。形成标准化设计，迭代设计知识库，完成主建自研散货船型68项电缆标准化设绘指导书、16个订货标准指导书的编制，完善知识储备，实现设计方法和知识的有效传递。推进研发设计模块化标准化，提高主建船型各阶段中间产品完整性标准。其中，该公司建造的88800吨散货船单元模块化率达15%，70000吨木屑船则提升至20.47%。

　　在减少加工负荷方面，中船澄西以“轻量化”提升产品性能及核心竞争力。通过对标管理，制定对标指标标准，采取与先进设计公司合作和自研相结合的方式，建立自研船型设计成本预期目标指标，内部成立攻关项目组，对设计阶段数据开展多维度分析并制订设计方案，最终实现主建船型优化升级。该公司自研88800吨散货船具备舱容大、性能优等特点，相比85000吨散货船实船减重超700吨/船，构件数大幅减少4.75万个，电缆长度节约40公里，钢材一次利用率达到92.3%，有效减少了加工的浪费，使其主建散货船单船降本超700万元。

　　提升资源产出率，降低采购成本。在生产管理方面，中船澄西将生产派工、劳务工费结算和目标成本科目进行关联控制，实现了人工费用的控制。

　　在采购管理方面，中船澄西将物资（外协）采购通过审价环节与目标成本管理联合控制，对价格和超目标成本进行严格审查。

　　通过以上环节，中船澄西将目标成本真正融入业务过程，发挥目标成本的管控作用。

　　“事后真赢”

　　推动成本管理提升

　　强化成本分析管理，完善成本管理持续改进机制。中船澄西建立月度成本管理简报机制，简报覆盖了修、造、非三大产品总体成本分析和在建产品预实成本分析，通过对每月报价成本、目标成本的比对分析，对成本发生过程进行多纬度监视，以便及时预警纠偏；搭设成本管理改进平台，根据修、造、非三大产业产品特点，建立各产业成本例会机制。通过召开成本管理会议，围绕目标成本执行情况，溯源分析报价成本和实际成本过程管控情况，确保年度目标的实现。

　　实施成本工程考核，以考核促提升。中船澄西以突出管理成效、强化责任担当为导向，策划并实施了成本工程考核方案。从成本工程绩效考核指标/成本工程专项考核指标对指标进行分类考核，并分别与部门工资总额和中层领导人员薪酬挂钩，督促领导干部带头履行成本工程管理职责，以考核促提升，以考核保障成本工程成果固化。

　　建立成本手册，固化成本管控成果。中船澄西通过成本发生数据分析，结合项目产品的设计、建造周期、项目成本整体推进成果，围绕设计参数、周期节点及成本规则“三个维度”建立了产品成本手册，将产品的成本组成细化、量化并固化，形成目标成本管理闭环，为后续订单承接提供成本测算依据，同时也为后续项目成本过程控制提供管理标准。

　　（刘畅 韩福勇）