□ 中国船舶集团有限公司 刘梁

　　2023年10月，全国宣传思想文化工作会议正式提出了习近平文化思想，其中明确要着力建设具有强大凝聚力和引领力的社会主义意识形态，着力培育和践行社会主义核心价值观。习近平总书记深刻指出，一个国家、一个民族的强盛，总是以文化兴盛为支撑的，中华民族伟大复兴需要以中华文化发展繁荣为条件，要推进文化自信自强，铸就社会主义文化新辉煌。作为社会主义市场经济的重要组成部分，国有企业，特别是国有大型企业集团只有坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，将社会主义核心价值观与企业发展实际相结合，用优秀的企业文化引领企业发展，才能使社会主义核心价值观在企业落地生根，才能以一流的企业文化支撑建设具有全球竞争力的世界一流企业。

　　国有大型企业集团做好企业文化建设具有十分重要的意义

　　企业文化理论于20世纪80年代末正式传入我国，与正处在从计划体制向市场体制转型的国有企业不谋而合，因此在理论界掀起了一股企业文化研究的热潮。企业文化理论的快速传播，有助于国有企业学习借鉴外国先进的管理经验和思想，有力推动了国有企业管理的现代化、国际化。进入20世纪90年代，十四届三中全会明确提出国有企业改革的目标是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，同时开启了“抓大放小”，即组建“实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团”以及“放开搞活国有小企业”。此后，国有大型企业集团迎来了快速发展。

　　按照一般的定义，企业文化指的是企业发展过程中逐步形成的具有个性特色，且为全体员工认同并遵守的价值理念体系，以及这些理念在企业规章制度、员工行为、企业整体形象以及生产经营管理中体现的总和。国有大型企业集团的企业文化与一般的企业文化在适用对象上有所不同，一般的企业文化仅适用于单个企业，而国有大型企业集团的企业文化是属于集团公司总部及各个成员企业所共同拥有的企业价值观念和经营实践。因此，国有大型企业集团做好企业文化建设具有十分特殊的意义。

　　具体来说，可以概括为“五个作用”：第一，凝聚作用。企业文化对员工来说有一种极强的凝聚力，员工一旦对所在企业集团的文化认可之后，就会不自觉地将个人目标与企业集团目标进行和谐统一，从而让企业集团产生一种自内而外的凝聚力，让企业集团内员工感到他们的工作和学习经济生活等方面均离不开企业集团，在各个方面都可以和企业集团同甘苦、共命运，有利于提升内部员工对企业集团的认同感和归属感。第二，激励作用。优秀的企业集团文化可以让每个员工都感受到企业集团对其的关爱和尊重，可以有效激发员工的积极性和创造性，鼓舞士气，更好地为企业集团发展全局而奋斗，从而达到整合集团的内部发展动力，激发员工的主观能动性，实现并发挥其自身价值，以及把集团文化的“软实力”转化为改革发展的“硬道理”的目标。第三，协调作用。集团文化可以有效增强员工之间的信任，促进员工之间有效沟通。企业集团由于规模庞大，内部沟通成本、沟通效率会相比扁平化的小企业更高，统一的集团文化可以有效增进员工之间的信任，减少沟通摩擦，更易达成一致，从而更好推进各项工作。第四，约束作用。集团文化作为一种思想层面的软约束，却具有更为根本的作用。企业集团的文化建设可以很好地将员工的个人目标引导到企业集团的整体文化中，将企业集团员工的事业心和成功欲望有效转化成具体的目标和行为准则，进而形成企业集团内员工的自觉约束。第五，塑造形象作用。树立信誉，扩大影响，提升形象。企业集团文化建设可以有效地帮助企业集团塑造内部形象和外部形象，激发企业集团内部员工对所在企业集团的自豪感和责任心,同时可以更加深刻地反映出企业集团的文化内涵和企业发展特点，通过企业集团的文化传播，有效树立良好信誉及在市场客户心中的口碑，从而打造出良好的企业集团形象。

　　国有大型企业集团做好企业文化建设的难点

　　国有大型企业集团的企业文化建设工作，与一般企业文化建设有所差异，具有不同的难点。

　　管理链条过长导致集团文化传递层层递减。国有大型企业集团往往资产规模庞大，旗下成员单位众多，各类子公司、分公司，乃至四级、五级单位众多。由于集团总部管理链条过长，导致集团总部难以把有效的管理延伸到基层中去，总部牵头引领形成的集团文化在层层向下传递的过程中往往也会产生“递减效应”，从而导致集团文化在凝聚人心、激励员工、团结奋进等方面发挥作用欠佳。同时，各个层级的子企业往往还有自身的企业文化，基层企业员工除了了解本单位企业文化，还要了解各个层级母公司的企业文化，自然对于集团文化的理解就不会深刻，这也更加削弱了集团文化对于基层企业的影响力。

　　整合或者翻牌式组建机制导致集团文化内部融合困难。与多数跨国企业一样，国有大型企业集团往往也是通过外部整合和内部裂变方式形成，也有很明显的中国特色，特别是政府在整合过程中会发挥关键作用。通过行政力量组合而成的企业集团，往往内部存在多个实力相当的成员单位，规模与能力之间不相上下，很容易出现“集”而不“团”，集团文化内部融合困难重重。此外，还有部分国有大型企业集团是由原来行政管理部门“翻牌”形成，这类集团企业往往是行业性的，是伴随着我国市场经济体制改革形成的。在走向市场经济过程中，其内部往往存在市场化与机关化两种文化的冲突，文化融合面临一定的困难。

　　子企业文化强于集团文化导致集团文化推行实施困难。部分国有大型企业集团由于历史原因，往往是先有“儿子”后有“老子”。集团下属部分企业历史往往更为悠久，文化积淀更为厚重，且其在集团内具有相当分量的资产规模和创收能力。在子企业内部，由于多年历史传承，其企业文化理念早已深入人心，若再一味地推行集团文化，往往并不会收到凝心聚力、团结人心的良好效果。如果方式不当，还有可能收到相反的结果。

　　国有大型企业集团的企业文化建设要处理好三对关系

　　国有大型企业集团文化的提炼形成要处理好“传承”与“创新”的关系。集团文化的确立要进行充分凝练和传承。员工是企业的主体，也是企业文化构建中的主体。大力培育企业文化，目的是为了激发员工的主人翁意识，通过调动员工的劳动自觉性和积极性，以强烈的群体意识和团队精神服务企业生产经营中心任务。因此，集团在构建企业文化过程中，要坚持依靠、尊重员工，发动、鼓励员工积极参与、献计献策。要在调研的基础上，进行充分的研讨交流，特别是注重听取历史悠久的成员单位意见建议，集成大家的智慧来共同为构筑集团文化选择优良基因，确立集团文化目标体系。要以朴实、精准的群众语言，提炼形成价值理念的表述，使每位员工一看就能清楚明白。内容方面，要继承发扬集团历史的许多优秀的品质，同时在价值理念体系中引入许多优秀企业成功的基本原则，创新性植入一些优秀企业共同的优良基因，使价值理念的表述不断完善，更加贴近员工和集团实际。

　　国有大型企业集团文化的内涵要处理好“统一”与“多样”的关系。集团文化是统一文化，而不是同一文化。特别是国有大型企业集团，由于历史形成机制原因，不能硬性要求全集团同一的企业文化，硬性推广反而会引发抵触、适得其反。国有大型企业集团下属子企业往往情况十分复杂，有的历史悠久、文化积淀很深，员工心中已有根深蒂固的文化观念；有的处于竞争激烈的市场领域，奉行“狼性”文化，强调拼搏厮杀；有的是精密制造企业，追求管理严格、遵规守矩；有的是科研机构，力求鼓励创新、自由思考。因此，妥善的处理办法是形成以集团文化为核心、子企业文化并存的企业文化谱系，尊重各个子企业的多样性，以集团文化为统领、子企业文化并存，同时，在不同场合使用不同的文化、凝聚团结不同的人群，从而发挥集团文化谱系整体合力。这种情况下，集团文化在内涵上应当具有较强的包容性，要能够体现出集团整体特点，有高站位、全局思考，能够站在集团大局角度统领子企业文化，由此，才能形成以集团文化为核心的企业文化谱系。

　　国有大型企业集团文化的传播要处理好“新”与“旧”的关系。集团文化的传播要不断创新载体，强化员工的认知、理解，通过印发企业文化手册，刊发价值理念系列解读文章，结合企业内部的亮点做法和成果及时进行案例宣传，引导员工学习、理解价值理念的内涵。要把集团文化的认知认同贯穿到形势任务教育、典型宣传和舆论监督中。要立足大局大势和改革发展中心工作，充分利用官方微信公众号、抖音等新媒体渠道和文化墙、宣传栏等传统渠道，开展身边各类先进典型选树和宣传，主动引领文化建设新风尚。集团文化建设最终是要在集团内部形成基于价值理念的、共同的思考方式和做事方式，只有可实践且行之有效的价值理念才会真正被大家认可和接受，也容易沉淀下来，并持久产生作用。因此，要大力营造积极践行集团文化的浓厚氛围，真正把集团文化融入组织干事创业的“血液”中，才能发挥出集团文化最大的效用。