历史的时针回拨到1954年。乘着“一五”计划的春风，在“国防第一、发展第一”使命的引领下，中国船舶集团有限公司旗下汾西重工老一辈建设者们，以忘我的精神，白手起家，艰苦创业，推动科研生产快速发展，为工厂发展打下扎实基础。

　　经过数十年发展，如今的汾西重工已成为国家水下装备专业生产厂、船舶电机研制企业、船舶电气系统集成企业、新能源装备骨干制造企业，形成了以水下装备、电机、综合电力推进系统、机电设备等多产业为主的发展格局。

　　聚焦主责主业

　　服务国家战略

　　水下装备是汾西重工的立厂之本。经过70年的发展，汾西重工拥有完整的、具备现代化水平的水下装备制造总装、总调能力。多年来，汾西重工聚焦巩固和保持在水下装备行业中的主导地位，通过承制高技术产品和持续的能力建设，不断提升自身工艺技术水平，由近远海走向大洋深蓝，产品已由单一的水下装备产品延伸至系统型产品。

　　20世纪90年代初，汾西重工首次“跨界”，引进了舰船配套发电机技术并建线投产；2006年，又引进2兆瓦风力发电机技术，从船用发电机向风力发电机“二次跨界”。目前，其所属中船电机已成为国内电机产业链最长的整机制造商。同时，汾西重工自主研制了全球最大19兆瓦级半直驱永磁风力发电机，实现所有部件100%国产化，成为海上风电行业新标杆；船用电机市场占有率稳居国内前列，国内首台1150千瓦低速穿轴永磁轴带发电机成功下线，成为国内唯一量产全系列轴带系统的发电机企业。

　　2015年，汾西重工引进了国际先进的船舶电气直流组网系统集成技术。这项技术可节省舱容30%以上，降低设备重量40%以上，降噪、节能效果明显。汾西重工以剑桥大学博士团队为核心力量进行技术转化优化，深入强化创新驱动和转型升级，攻克多项关键核心技术，使该系统可以广泛适用于科考船、海工船等高技术特种船舶。

　　近年来，通过一系列改革举措，汾西重工不断激发内在动力，实现气体产业、换热设备、电控仪表等机电设备产业多元发展。

　　纵深推进“混改”

　　激发内生动力

　　以分离业务组建国有控股混合所有制企业模式，实现改革脱困。汾西重工通过分离亏损业务板块热交换产业、气体分离和环保产业，实施员工持股，同步引入同行业领域战略投资者，设立热能科技、皆利气体等“混改”公司，并建立完善的现代企业制度。“混改”后当年实现扭亏为盈，经营质量大幅提升。

　　以增资扩股深化混合所有制改革模式，实现改革发展促激励成长。汾西重工所属赛思亿公司分别于2020年、2023年通过实施增资扩股，引入战略投资者，同步实施员工持股，实现国有资产保值增值。增资后，赛思亿公司新签合同额迎来爆发式增长，实船业绩突破450艘，新能源船舶市场份额稳居前列。

　　以剥离非主业组建国有参股混合所有制企业模式，实现辅业退出。汾西重工引入煤矿领域内具有较好市场平台的战略投资者和具有市场运营经验的团队，设立国有参股混合所有制企业汾西电气公司，并将原电器事业部的员工输入至新公司工作。新公司注册当年扭亏为盈，且至今实现连续分红。

　　深化三项制度改革

　　健全市场化运营机制

　　用好考核“指挥棒”，激励担当作为。汾西重工严格实施经理层任期制和契约化管理制度，实现本部及子企业全覆盖，强制要求经理层成员的个性化考核比例不低于50%，有效规避“搭便车”行为，并实行真考核、真退出机制；探索实施职业经理人制度，将部分子企业营销总监、技术总监纳入职业经理人管理，实行“身份市场化”“管理契约化”；同时，制定中层领导干部薪酬管理办法，充分发挥正向激励作用。

　　锚定高质量发展不动摇，激发人才活力。汾西重工强化中层干部管理，完善制度体系，畅通干部退出渠道，精简管理人员编制，调整不胜任和绩效末等中层领导人员；畅通员工能进能出通道，构建“型号领导人员、重点项目负责人、高级专家人才和青年英才”四位一体的人才培养体系；加强人力资源的优化重组配置，加快紧缺专业高端人才外部引进，通过联合培养硕博士制度储备科研人员。 

　　创新人才评价机制，进一步优化人才资源配置。汾西重工系统开展组织机构优化工作，通过减少组织机构数量压缩精简中层领导干部职数；深化公司收入分配制度改革，在重大工程、重点项目、新产业及高端人才引进等方面实行工资总额单列支持；完善优秀专业人才激励机制，引入员工通用能力和专业能力评价机制。

　　用好精益工具

　　提升价值创造能力

　　为促进精益意识深入人心，汾西重工每年组织至少4次外部培训，建设精益道场进行内部培训，针对现场管理、精益班组建设、数字化、科技创新、降本增效、精益工具运用等方面，从成本管控的做法和工具的使用、工艺规划设计及生产物流规划等角度提升精益认识，同时通过培训参观对标一流，强化人员精益建设意识。

　　汾西重工推动节拍化拉动式生产，用装配单元驱动生产单元、生产单元驱动物料单元，用客观实际需求代替主观经验计划，确保产品能够精准计划、严控进度，推动效率提升；推行现场工位制、标准作业，收集生产一线的实作工时，并进行分析整理，切实落实节拍化拉动式生产安排。

　　按照“一个流”思路进行生产组织，汾西重工利用信息化手段预先进行产能评估、任务分析、产能任务匹配；开展多能工培养、标准作业和工艺改善；逐步实现均衡生产、产能提升和效益提升，整体产线基本实现均衡化生产；推行“大型工件标准作业指南”，编制数控加工软件“程序传输规范”，在降本、增效、提升质量等方面取得成效。

　　汾西重工建立精细化管控总体架构，通过工业大数据的采集分析展示，进行生产数据精细化实施展现，实现可视化高效决策管控；建立生产管控能力架构，构建基础数据、生产资源、生产执行、生产运营、生产管控等5个层面的生产支撑体系；建立数字化制造执行架构，将原材料、外购件采购、零组件加工与装配过程进行数字化管理；建立数字化质量管控体系，通过采用数字化检测设备和人工检测相结合的质量数据采集方式，使质量控制方式从“事中控制”向“事前预防”转变；建立可视化设备管控体系，实现数控设备联网，进一步提高机床利用率。

　　坚持党建引领

　　凝聚高质量发展伟力

　　汾西重工持续深入贯彻落实党的二十大精神，扎实开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，持续抓好学习贯彻习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神，着力构建“强化党的建设，推进主责主业、推进产业升级，聚焦人才建设、聚焦创新工程、聚焦成本管理”的“一强化、两推进、三聚焦”发展格局，持续推动该公司高质量发展战略纲要和“十四五”规划落实落地。

　　汾西重工认真对照中国船舶集团要求，加强基层党支部日常监督检查与“一对一”辅导，进一步夯实基层党建工作基础；坚持推行“党建+”和“一支部一特色”工作模式，紧紧围绕推进主责主业、产业升级，聚焦人才战略、创新工程、成本管理。

　　汾西重工切实履行党风廉政建设主体责任，做实做细政治监督和日常监督；持续深化作风建设；扎实推进该公司巡察及相关整治整改工作，营造风清气正和干部忠诚干净担当的良好氛围。

　　2023年，汾西重工获得中国船舶集团集团考核双“A级”。2024年前三季度，该公司实现营业收入13.27亿元，同比增长16.1%；新签合同额达14.35亿元，同比增长28.74%；手持合同额达23.93亿元，利润总额达5294万元，超过序时进度要求，为确保完成全年目标任务奠定了良好基础。

　　扬帆奋进正当时，砥砺前行谱新篇。站在建厂70周年的新起点上，汾西重工全体干部职工将更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，紧紧围绕中国船舶集团“1234”高质量发展方略和构建汾西重工“一强化、两推进、三聚焦”发展格局，全力打造“创新动能最优、核心能力最强、行业口碑最好、幸福指数最高”的行业领军型企业，为中国船舶集团加快建设世界一流船舶集团贡献力量。（刘畅）