与王帅的沟通过程十分愉快。他热情爽朗、逻辑清晰、思路开阔，无疑具备一个优秀企业管理者应当具备的素质。更让笔者印象深刻的是，他说话办事效率第一的态度。

　　他绝非那类拿雷厉风行当“人设”的人——他并不刻意展现“速度”，讲起话来反倒是不疾不徐，有条有理。但细听表述内容，核心完全围绕着“干事”，要点突出、重点鲜明：怎么把企业办好、让职工满意，怎么让收入涨上去，时间节点如何安排……让人对他心生敬意。

　　作为中国船舶集团有限公司旗下重庆前卫表业有限公司党委副书记、总经理，王帅与同事们一起努力，使该公司从2022年年初预算亏损的困境中走出来，2023年实现营业收入超过9亿元，利润总额突破5000万元，全员劳动效率增长超60%。

　　他的高招是什么？

　　“螺蛳壳里算账本”

　　2022年王帅上任总经理时，正值前卫表业收购全部外方股权实施战略重组的关键期。又逢市场“内卷”，行业竞争日趋激烈，企业遭遇发展瓶颈，2022年该公司相关主要经济指标均未达预期。

　　“那时候可以说是‘临危受命’。”他感慨地说：“当时干部职工队伍人心不稳，士气低迷，企业发展的压力应该说比较大。”

　　长年的营销一线工作经历，让王帅对市场的动向很敏感。经过一系列调研，他发现前卫表业的生产经营成本居高不下，效率低迷，与市场竞争对手相比“还没比就输了一着”。要想生存，就必须从降本增效上下功夫。

　　经过几番集体讨论，前卫表业领导班子大致定下大方向：按照前卫科技集团要求，前卫表业决定以他山之石——阿米巴经营管理模式为底，综合自身特点，打造“效率提升，销售最大化、费用最小化”的管控模式。

　　“我们原来可能更加侧重管理，现在重点要放到经营上，着力培养一批懂经营、会经营的人才，鼓励全员参与经营。”王帅说。

　　前卫表业有塑压、总装及检测三大生产车间，工序基本上是从前到后的递进关系，各车间均单独核算，即塑压完成后将成品给总装，总装完工后再给检测车间，最后再给公司营销中心统一对外销售。此前，由于各车间定价都是跟着料、工、费等生产成本走，与市场关联不大，加上效率偏低，导致每个车间直到最后营销中心对外的卖出价格均高于市场价，产品竞争力不强。

　　（下转02版）　　（上接01版）

　　阿米巴机制实施后，三大车间均引入内部会计，搭建了车间阿米巴的收入明细表、成本计算明细表、经营利润表，“不能你报上来多少就是多少，实际价格要通过市场价反推，让市场价倒逼每个车间控制成本”。同时，该公司定期召开阿米巴经营分析会，用“看得见的数字”来看清经营过程中的“实际状态”。

　　“我告诉各车间负责人，在定价过程中要把公司利润留出来——留得越多，给你们车间职工的奖励就越大——除了这，剩下的就是成本，也就是料、工、费，你怎么来控制，那就要发挥主观能动性。”王帅说。

　　为了防止各车间互相推诿扯皮，前卫表业还成立了仲裁委员会，由公认的专家和技术大拿组成，负责协调判定车间之间的技术分歧。“比如这个车间说，是那个车间的质量问题影响了我的成品率，人家不认，怎么办？请技术大拿来就事论事给结论——对机械产品来说，工艺流程是很容易复原的，评判的结果大家也都服气。”

　　“一句话，让市场做绩效的评价人。”王帅总结。

　　“把生产主体的积极性点起来”

　　王帅觉得，在阿米巴机制里，将公司分解为各层级的“经营小团队”，并分别制定经营目标，是发挥员工生产积极性的关键点。

　　“以前的预算管理是整个公司一盘棋。这样做当然有好处，但也存在弊端：各生产单元各自为政，没有全局意识，在报自己当年当季度的预算时都会报多一点。你多点、我多点，公司生产成本永远下不来。”

　　实施阿米巴机制以来，各车间和部门的员工在生产经营层面被分为一个个“小团队”，每个小团队均有自主权限，小团队负责人即“巴长”，要对自己团队的经营业绩和绩效负责。这样一来，各团队主动进取和经营意识均被激发，整个公司的面貌焕然一新。

　　“比方说，有一个市场需要我们抢，竞争很激烈，我们会事先做好调研，再向各相关巴长通报市场价格——现在就这个价，你要做就根据这个价格控制好成本。”王帅为笔者复盘目前的生产决策流程：“巴长们要考虑自己团队的绩效，再加上现在固定摊派给每个‘巴’的折旧和场地等费用是一样的，多做多赚钱，多发奖金，为什么不干？这样一来，他们会开动脑筋，想方设法提升自己团队的效率，降低成本。”同时，王帅鼓励员工多提技术改造的点子，加大技改后新增利润向员工分配的比例，让收入分配制度向一线倾斜，进一步提高员工的积极性。

　　2023年，前卫表业完成了核心员工股权激励，按照依法合规、公开透明、以岗定股、动态调整、自愿参与、风险自担、利益共享的基本原则，重点绑定对企业发展具有关键作用的核心骨干人员，实现了骨干员工与企业激励相容、风险共担，员工主人翁意识进一步增强。

　　王帅希望的是，公司每个员工都能为生产经营出份力：“以前我们的部门主任和中层领导也一直在想如何提高效率，但更多是从管理角度，和生产经营一线毕竟隔了一层；现在我们的管理者不仅要完成任务，还要做好经营，要为他的员工提高福利待遇，这实际上也为公司培养了一大批基层经营人才——从管理到运营，我们迈过了中间的那道‘沟’。”

　　实干出成绩。2023年，前卫表业燃气表产量同比增长22%，营业收入超9亿元，创历史新高，利润总额同比增长2倍以上，超5000万元。

　　王帅觉得，这份业绩与集团公司党组提出的“三赢”理念分不开：“我们尤其重视事先的‘算’——算出来不盈利，那就重新精打细算每个环节，而且要算到供应链去，算到最前端去，想办法让它盈利，充分发挥我们的主观能动性。”（刘畅）